Inhalt

1.       Kundenerwartung und Kundenzufriedenheit

2.       Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit

3.       Die Beschwerde als Reaktion unzufriedener Kunden

4.       Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit
4.1     Ziele von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen
4.2     Der grundsätzliche Untersuchungsablauf
4.3     Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
4.3.1  Objektive Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
4.3.2  Subjektive Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit
4.3.3  Der Kundenzufriedenheits-Index und das Kundenzufriedenheits-Portfolio

5.       Empfehlungen

Literaturverzeichnis

"Den Fortschritt verdanken wir den Nörglern. Zufriedene Menschen wünschen keine Veränderung."

(H.G. Wells)

 

1. Kundenerwartung und Kundenzufriedenheit

Aufgrund der individuell unterschiedlichen Erwartungshaltungen und -maßstäbe der Kunden bzw. der dort handelnden Personen (zum Beispiel die Mitglieder eines buying-centers oder eines Projektteams beim Kundenunternehmen) sind auch erhebliche Unterschiede in der Auswirkung auf die Wahrnehmung der vom liefernden Unternehmen gebotenen Leistung zu erwarten. So sind beispielsweise Kunden mit einem durchweg hohen Erwartungsniveau weitaus schwieriger zufriedenzustellen als Kunden mit einem niedrigeren Erwartungsniveau. Die Erwartungen eines Kunden im business to business-Marketing können im wesentlichen durch die folgenden Faktoren geprägt werden (vgl. u.a. Stauss/Seidel 1996, S. 39; Zeithaml et al 1992, S. 32):

• Anspruchsniveau des Kunden, abgeleitet aus der eigenen Unternehmenssituation
• Bisherige Erfahrungen mit den Lieferanten
• Referenzen und Empfehlungen anderer Kunden
• Leistungsversprechungen des Anbieters
• Image des Anbieters
• Preis der angebotenen Leistung

Kunden unterscheiden zwischen dem gewünschten und angemessenen Niveau einer Leistung. Das angemessene Niveau drückt das vom Kunden noch akzeptierte Niveau aus. Zwischen dem gewünschtem und angemessenem Niveau liegt nach Ansicht von Berry/Parasumaraman die sogenannte Toleranzzone. Es handelt sich um eine Bandbreite, in der die Kunden die Leistung als zufriedenstellend einordnen. Liegt eine Leistung oberhalb der Toleranzzone ("Über-Erfüllung"), so wird der Kunde möglicherweise angenehm überrascht sein und eine entsprechend positive Beurteilung abgeben. Eine Leistung unterhalb der Toleranzgrenze wird hingegen als enttäuschend bewertet ("Unter-Erfüllung") und hat eine Unzufriedenheit zur Folge (vgl. Berry/Parasumaran 1992, S. 74ff).

Es zeigt sich also, daß die Entstehung von Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses bei den relevanten Personen im Kundenunternehmen zu verstehen ist. Sie spiegeln ihre Erwartungen und Wünsche ("Soll-Komponente") an der tatsächlich erbrachten Leistung bzw. der von ihnen wahrgenommen Leistung eines Lieferanten ("Ist-Komponente").

Im business to business-Marketing ist in diesem Zusammenhang besonders zu beachten, daß sehr häufig unterschiedliche Personen im Kundenunternehmen mit den Leistungen des Lieferanten konfrontiert werden. Dies können Mitarbeiter aus verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen und Hierarchiestufen sein, die mittel- oder unmittelbar mit der Leistungserbringung eines Lieferanten konfrontiert werden (zum Beispiel die Mitarbeiter, die für die Bedienung einer Maschine oder Anlage zuständig sind, die Mitarbeiter der Instandhaltung, die Betriebsleiter oder technischen Leiter, die Mitglieder der Unternehmensleitung etc.). Die Herausforderung im Rahmen einer aktiven Zufriedenheitsermittlung besteht darin, die "richtigen" (Ziel-)Personen im Kundenunternehmen zu befragen, d.h. die Mitarbeiter zu finden, die auch wirklich substantiell aussagefähig bezüglich der Qualität der Leistungserbringung des Unternehmens sind, idealerweise im oben genannten Zusammenhang des "Soll-Ist-Vergleiches".

In diesem Zusammenhang sei erwähnt, daß die Zielpersonen für die Ermittlung der Zufriedenheit nicht per se den externen Kundenunternehmen entstammen. Genauso wichtig ist die Ermittlung der Zufriedenheit der an der internen Wertschöpfungskette eines Unternehmens beteiligten Prozeßverantwortlichen mit den Leistungen der vorangehenden Wertschöpfungsstufe (zum Beispiel die Zufriedenheit der Fertigung mit der Arbeitsvorbereitung bzw. mit dem Einkauf und der Materialwirtschaft). Es geht in diesem Fall um die Ermittlung der Zufriedenheit der "internen Kunden". Gezielte Maßnahmen für Prozeß- und Produktverbesserungen im Unternehmen können so gezielter erkannt und umgesetzt werden.

 

2. Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Derzeit ist eine "Renaissance" bei den Unternehmen des business to business Sektors zu beobachten: Die Renaissance der Kundenorientierung! Der Kunde gerät wieder mehr in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, nachdem zu Beginn der 90er Jahre der Fokus in den Unternehmen sehr häufig auf die Optimierung der internen Aufbau- und Ablauforganisation gerichtet war mit dem wesentlichen Ziel, nachhaltige Kostenreduktionen zu erzielen (wofür insbesondere der Begriff des "business reengineering" verwendet wurde).

Die Rückbesinnung auf den Kunden entspricht dem Kerngedanken der marktorientierten Unternehmensführung, die aber nicht als "Modeerscheinung" mißverstanden werden sollte. Das anbietende Unternehmen untersucht und definiert systematisch die aktuellen und potentiellen Kundenbedürfnisse, um auf dieser Basis dem Kunden den Nutzen zu bieten, der eine dauerhafte Zufriedenheit gewährleistet und für den er bereit ist, den geforderten Preis zu bezahlen. Ist der Nutzen aus Sicht der Kunden sogar besser als der, den der Wettbewerb zu bieten verspricht, so handelt es sich um einen "komparativen Konkurrenzvorteil" (vgl. Backhaus 1995, S. 6f). Dieser Zusammenhang ist vereinfacht in der folgenden Abbildung dargelegt.

In unseren aktuell von Liberalisierung, Globalisierung und weiter zunehmender Wettbewerbsdynamik geprägten Märkten werden sich die Kunden im business to business-Bereich nur noch dann dauerhaft an ein Unternehmen binden lassen, wenn Problemlösungen angeboten werden, die den Erwartungen voll entsprechen und damit eine dauerhafte Kundenzufriedenheit erreicht wird.

Es wird zwar diskutiert, ob die Kundenzufriedenheit als originäres Ziel oder eher als Instrument bezeichnet werden soll. Unstrittig ist jedoch, daß Kundenzufriedenheit als der überragende Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung gilt(vgl. Weinke 1997, S. 79). In der folgenden Abbildung sind die wichtigsten Vorteile angeführt, die zufriedene Kunden einem Unternehmen bringen können(vgl. dazu auch Matzler et al 1997, S. 650; Homburg/Rudolph 1995, S. 43f).

Insbesondere in denjenigen business to business-Märkten, die durch ein übersichtliches Anbieter- und Kundenspektrum und einem damit verbundenen großen Überblick und starken Informationsaustausch über die dort ablaufenden Geschehnisse charakterisiert sind, so wie dies häufig im Anlagen- und Systemgeschäft der Fall ist (zum Beispiel in der Verkehrstechnik oder im Kraftwerksgeschäft), ist das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit unabdingbar. Diese Geschäfte bringen immer eine intensive Interaktion zwischen Kunden und Anbieter mit sich. Darüber hinaus erfordert die Komplexität des Anlagen- und Systemgeschäftes meist eine Leistungserstellung durch mehrere Anbieter, die in Form von Konsortien, Arbeitsgemeinschaften oder Generalunternehmerschaften organisiert sind (vgl. Backhaus, a.a.O., S.431f). Eine nachhaltige Unzufriedenheit eines Kunden - vielleicht auch nur mit einem Mitgliedsunternehmen eines Konsortiums - wird sich in der betreffenden Branche sehr schnell "herumsprechen" und entsprechende negative Auswirkungen auf die Geschäftsmöglichkeiten des Anbieters - ggf. sogar auf alle Mitglieder eines Konsortiums - haben. Im Extremfall kehren sich alle in Abbildung 2 angeführten Punkte für einen Anbieter ins negative, so daß dessen Geschäfts- und Unternehmenserfolg auch längerfristig stark gefährdet sein kann.

Die systematische Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist auch dann wichtig, wenn sich Unternehmen der Philosophie des Total Quality Managements (TQM) verschrieben haben. Denn: Der Kern des TQM liegt nicht darin, sich auf die Erfüllung von ausschließlich technischen Parametern zu konzentrieren und immer technisch anspruchsvollere Produkte und Systeme zu entwickeln und zu vermarkten. Vielmehr geht es darum, die aus Kundensicht relevanten Qualitätsmaßstäbe zu erfüllen, die in die Kundenzufriedenheit münden. Auch innerhalb des Modells des EFQM (European Foundation for Quality Management) hat die Bewertung der Kundenzufriedenheit die höchste Einzelgewichtung mit immerhin 20%.

Abschließend sei noch einmal darauf hingewiesen, daß es sich bei den "Kunden" in erster Linie um externe Kunden handelt. Nicht zu vernachlässigen sind aber auch die "internen Kunden" in einem Unternehmen. Es handelt sich hierbei um die an der internen Wertschöpfungskette eines Unternehmens beteiligten Prozeßverantwortlichen, die mit den Leistungen der jeweils vorangegangenen Wertschöpfungsstufe gemäß ihren Erwartungen zufrieden sein sollten.

 

3. Die Beschwerde als Reaktion unzufriedener Kunden

Ist ein Kunde mit der Leistung eines Unternehmens - aus was für Gründen auch immer - nicht zufrieden, so kann es zu verschiedenen Reaktionen kommen.

Die extremste Reaktion besteht darin, daß der Kunde keine weitere Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten mehr wünscht und keine Aufträge mehr plazieren wird, ohne daß dies dem liefernden Unternehmen sofort bekannt wird. Wahrscheinlicher ist im business to business-Marketing vielmehr, daß dieser Effekt erst mit einer gewissen Zeitverzögerung sichtbar wird.

Sehr wahrscheinlich ist im business to business-Marketing auch, daß der Kunde bzw. die an der Geschäftsbeziehung beteiligten Personen ihren Unmut an verbundene Unternehmen oder sogar an andere Unternehmen der Branche weiter geben, zum Beispiel anläßlich von Gesprächen bei Tagungen und Kongressen, Verbandstreffen, Messen, Konsortialsitzungen etc. Der Effekt ist eine negative Multiplikatorkette, die einen beträchtlichen Image-, und Geschäftsverlust zur Folge haben kann. Aus einer Studie des Computerherstellers Hewlett Packard ist bekannt, daß dieser negative Multiplikatoreffekt fast bei jedem unzufriedenen Kunden auftritt (vgl. Ernst/Meunzel 1995, S. 25).

Aber, und dies ist eine Reaktionsweise, die bedenklich stimmt, ist, daß sich nur zwischen 4% bis 15% der unzufriedenen Kunden beim Unternehmen beschweren (vgl. Ernst/Meunzel 1995, S. 25; Homburg/Rudolph 1995, S. 44f). Dieser Anteil wird im Anlagen- und Systemgeschäft vermutlich höher liegen, insbesondere dann, wenn die (dann mit großer Tragweite verbundene) Unzufriedenheit mit der Möglichkeit einer vertraglich vereinbarten Pönale-Forderung in Richtung des Lieferanten ihren Ausdruck finden kann. Dennoch stellen wir die These auf, daß sich nicht alle unzufriedenen Kunden bzw. die an der Geschäftsbeziehung beteiligten unzufriedenen Personen beim Kunden aktiv in Form einer Beschwerde äußern. Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten des Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken. (vgl. Stauss/Seidel 1996, S. 27)

Die Folgerung ist eindeutig: Schließt man von der Anzahl und Qualität der eingehenden Beschwerden in einem Unternehmen auf die tatsächliche Zufriedenheit der Kunden, so erliegt man einem gefährlichen Irrtum: Die sich beschwerenden Kunden sind vermutlich nur die (sichtbare) Spitze des Eisberges; der vermutlich größere Teil der unzufriedenen Kunden liegt - wieder in Analogie zum Eisberg - im verborgenen. Offen bleibt für das Unternehmen, um wieviel unzufriedene Kunden bzw. am Geschäftsprozeß beteiligte unzufriedene Personen es sich tatsächlich handelt. Für das Unternehmen birgt dies die hohe Gefahr des "Auflaufens" in sich.

Daher ist es aus Unternehmenssicht unbedingt zu begrüßen, wenn sich ein Kunde die Mühe macht und sich aktiv beim Lieferanten beschwert. Für die Unternehmen stellt sich die Aufgabe, möglichst viele der mit der Geschäftsbeziehung unzufriedenen Personen im Kundenunternehmen davon zu überzeugen, einen aktiven Widerspruch zu zeigen und nicht etwa einen Teil des "verborgenen Eisberges" zu bilden. Die Forderung nach einem "aktiven Beschwerdemanagement" liegt somit nahe (vgl. dazu Abschnitt 4.3.2).

Unternehmen, die ein aktives Beschwerdemanagement betreiben, können unzufriedene Kunden durch geeignete Maßnahmen im nachhinein zufriedenstellen. Beschwerdemanagement allein reicht jedoch nicht aus, um auf den Grad der Zufriedenheit aller Kunden schließen zu können. Daher muß die aktive Form der Messung der Kundenzufriedenheit durch Kundenbefragungen eine wichtige Rolle im Rahmen der Kundenzufriedenheitsermittlung im business to business-Marketing spielen. In den folgenden Abschnitten stellen wir die grundsätzlichen Möglichkeiten dafür vor.

 

4. Die Ermittlung der Kundenzufriedenheit

4.1 Ziele von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen

"Aller Geschäftserfolg beruht auf dem Verkauf, durch den Unternehmen und Kunde zumindest vorübergehend miteinander verbunden sind. Auf einen einfachen Nenner gebracht, ergab unsere Studie über die Rolle des Kunden folgendes: die Spitzenunternehmen sind ihren Kunden wirklich nah. Das ist alles. Andere Unternehmen reden darüber; die erfolgreichen Unternehmen machen Ernst damit" (Peters/Watermann, 1986, S. 189).

Kundennähe bedeutet in diesem Zusammenhang auch, die Zufriedenheit der Kunden regelmäßig zu untersuchen. Die wesentlichsten Ziele von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen sind:

• Stärken und Schwächenanalyse
  Die Befunde liefern Hinweise, an welchen Stellen des Leistungsprogramms Stärken und Defizite aus Sicht der Kunden auszumachen sind.
• Frühwarnsystem
  Durch die Befragung können Mängel in Erfahrung gebracht werden, bevor die Kunden negative Konsequenzen ziehen und ein anderes Unternehmen bevorzugen.
• Generierung von Maßnahmen
  Aus den Untersuchungsergebnissen lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der "Perfomance" beim Kunden ableiten.
• Controllinginstrument und Panel
  Durch die Installierung der Untersuchung als Panel (Erhebung von Daten bei einer gleichbleibenden Gruppe in regelmäßigen Zeitabständen) wird es möglich, die Erfolge der bereits eingeleiteten Maßnahmen im Zeitverlauf zu überprüfen.
• Imageeffekte
  Durch die Befragung demonstriert das Unternehmen den Kunden, daß es aktiv bemüht ist, sein Leistungsangebot an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten und zu verbessern.
• Internalisierung der Kundenorientierung
  Die Auseinandersetzung mit der Konzeption der Untersuchung und den anschließenden Ergebnissen fördert im Unternehmen eine permanente Diskussion um die Zufriedenheit der Kunden. Auf diese Weise wird eine Kultur der Kundenorientierung im Unternehmen unterstützt.

4.2 Der grundsätzliche Untersuchungsablauf

Der Ablauf von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen wird in den Hauptschritten in der relevanten Literatur relativ einheitlich beschrieben (vgl. zum Beispiel Homburg/Rudolph 1995, S. 44; Töpfer 1996, S. 226ff; Werner 1997, S. 8ff). Wir empfehlen den folgenden grundsätzlichen Ablauf in 8 Schritten:

Problemdefinition und Untersuchungsziel

Wie bei jeder Marktforschungsuntersuchung kommt es zunächst darauf an, daß Problem zu erkennen und zu formulieren. Damit das Projekt nicht an internen Akzeptanzbarrieren scheitert, wird vorgeschlagen, der unternehmensinternen Information und Abstimmung frühzeitig einen hohen Stellenwert einzuräumen (zum Beispiel durch Einbindung potentieller Kritiker des Projektes, durch Einbinden der an der "Verkaufsfront" tätigen Mitarbeiter etc.). Auf dieser Basis wird das Ziel der Zufriedenheitsuntersuchung festgelegt. Die Ziele sollten klar und nicht zu breit gefaßt sein, denn sonst können Kundenzufriedenheitsmessungen an Aussagekraft verlieren und die Akzeptanz zur Mitwirkung bei den Zielpersonen verringern.

In einem engen Zusammenhang mit der Problemstrukturierung und Zielbildung steht die Hypothesenbildung (Schritt 2), denn hinter jeder Problemstellung und jedem Informationsbedarf stehen letztlich Hypothesen. Deshalb sollte die Problemstellung in verschiedene Hypothesen aufgegliedert werden, um auf dieser Basis die weitere Gestaltung der Untersuchung (insbesondere die Konzeption) qualifiziert vorantreiben und empirische Hypothesentests durchführen zu können (vgl. zur Bedeutung von Hypothesen in der Marktforschung zum Beispiel Kamenz 1997, S. 53ff).

Bestimmung der Zielgruppe und Zielperson(en)

Von sehr großer Bedeutung bei Zufriedenheitsmessungen im business to business-Marketing ist die Bestimmung der Zielgruppe und der Zielpersonen bei den Kundenunternehmen (Schritt 3). Zunächst muß entschieden werden, welche Art von Kunden überhaupt befragt werden soll (Zielgruppe). Normalerweise sind die bestehenden Kundenunternehmen im Fokus der Betrachtungen. Hier muß geklärt werden, welche Kundengruppe befragt werden soll (eine Selektion könnte zum Beispiel nach Marktsegmenten, Regionen, Produkten, Umsatz- und/oder Deckungsbeitragsbedeutung, strategischer Bedeutung der Geschäftsbeziehung etc. vorgenommen werden) und ob alle Kundenunternehmen aus dieser festgelegten Kundengruppe (entspricht dem in der Marktforschung verwendeten Begriff der "Grundgesamtheit") befragt werden sollen ("Totalerhebung")oder nur ein repräsentativer Teil ("Stichprobe").

Ggf. kann sogar die Befragung von ehemaligen Kunden mit in das Untersuchungsdesign aufgenommen werden, um hierdurch weitere, interessante Informationen zur Thematik zu erlangen.

Wie bereits in Abschnitt 1 erwähnt, sind sehr häufig unterschiedliche Personen im Kundenunternehmen mit den Leistungen des Lieferanten konfrontiert. Die Anzahl, Qualifikation, Funktion und hierarchische Stellung dieser Personen hängt im business to business-Marketing insbesondere von der Komplexität der gebotenen Lösung für das Kundenunternehmen ab. Diese Komplexität mißt sich zum Beispiel an den Kriterien

• Neuartigkeit der Problemdefinition
• Ausmaß des organisationalen Wandels und
• Wert des Investitionsobjektes (vgl. Kirsch/Kutschker 1974, S. 1029).

Bei der Bestimmung der Zielpersonen für eine Kundenzufriedenheitsuntersuchung muß dieser Tatsache Rechnung getragen werden. Es kommt also darauf an, aus dieser Vielzahl von Personen diejenigen im Kundenunternehmen zu identifizieren, die im wesentlichen die folgenden Kriterien erfüllen:

• Die Beurteilungsfähigkeit des Lieferanten muß qualifiziert möglich sein, d.h. die Zielperson muß die Qualität der Leistung (von einer Komponente bis hin zu einer Anlage) des Lieferanten direkt (z.B. der Bediener einer Anlage) oder indirekt (z.B. ein Betriebsleiter oder - je nach Unternehmensgröße und Art sowie wertmäßigem Umfang der gelieferten Leistung - auch ein Mitglied der Unternehmensleitung) beurteilen können.
• Die Zielperson sollte einen beratenden und/oder ausschlaggebenden Einfluß im Kaufentscheidungsprozeß haben.
• Die Zielperson muß auch namentlich identifizierbar sein, um eine persönliche Ansprache zu gewährleisten.
• Es sollte eine grundsätzliche Bereitschaft zur Mitwirkung an einer derartigen Untersuchung bei der Zielperson bestehen.

Ist diese Auswahl geschehen, so ist streng darauf zu achten, daß bei allen Kundenunternehmen die strukturell gleichen Zielpersonen befragt werden, um bei der späteren Auswertung eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten.

Festlegung der Untersuchungsmethode

Nach der Festlegung der zu befragenden Zielgruppe und -personen kommt es darauf an, die "richtige" Untersuchungsmethode (Schritt 4) festzulegen. Hierzu gehört unter anderem

• die Bestimmung des Meßansatzes zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit (vgl. ausführlich den folgenden Abschnitt 4.8.4.3)
• die Festlegung der passenden Befragungsform
• die Erstellung des Fragebogens
• die Planung des Pretests und der Feldarbeit.

Hinsichtlich der Befragungsform steht im Prinzip die

• schriftliche Befragung
• persönliche "face to face" Befragung
• telefonische Befragung
• und mit Einschränkungen: computergestützte Befragung (gemeint ist die Online-Befragung über T-Online oder Internet

zur Verfügung. Für die Auswahl der Befragungsform gibt es kein Patentrezept. Es ist jedoch zu beachten, daß jede Form spezifische Vor- und Nachteile für Kundenzufriedenheitsbefragungen besitzt.

Kriterien	Schriftliche Befragung	Persönliche Befragung	Telefonische Befragung	DV-gestützte Befragung
Antwortquote	- bis +	+	+	-
Kosten	++	--	o	-
Erreichbarkeit Führungskräfte	+	+ bis -	+ bis -	-
Kontrolle der Erhebungssituation	--	++	++	--
Interviewer-Einfluß	++	--	--	++
Dauer Feldarbeit	-	--	+	+
Umfang des Fragebogens	-	++	+	o
Anonymität	++	-	-	++
Komplexe Themen	--	++	+	-
++: große Stärke, +: Stärke, o: indifferent, -: Schwäche, --: große Schwäche

Abb. 4: Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsformen für Kundenzufriedenheitsuntersuchungen

Für Kundenzufriedenheitsuntersuchungen im business to business-Marketing erscheint uns insbesondere die schriftliche und telefonische Befragung geeignet. Bei der telefonischen Befragung ist zu beachten, daß mit der Zielperson - nach vorheriger schriftlicher Information über die Untersuchung - zunächst ein Termin für das Telefoninterview ausgemacht wird. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang auch, wenn der Zielperson zu komplexeren Fragestellungen eine Vorlage vor dem eigentlichen Interviewtermin per Telefax oder e-mail übermittelt wird. Selbstverständlich sollte sein, daß nur geschulte Interviewer zum Einsatz am Telefon kommen. Unter Beachtung dieser Punkte sind unserer Erfahrung nach die Zielpersonen im business to business Bereich durchaus bereit, telefonische Kundenzufriedenheits-Interviews von bis zu 30 Minuten Zeitdauer über sich "ergehen" zu lassen.

Bei der schriftlichen Befragung ist zu beachten, daß der Begleitbrief zum Fragebogen persönlich adressiert und von der Leitung des Unternehmens unterschrieben ist, daß vom Außendienst/Vertrieb auf die Bedeutung der Untersuchung hingewiesen wird, daß der Umfang des Fragebogens ein Beantworten innerhalb von 20 bis 30 Minuten zuläßt, dieser klar und verständlich aufgebaut ist und das nach einer angemessenen Zeit eine Nachfaßaktion gestartet wird. Bei schriftlichen Befragungen sollte unbedingt ein adressierter Rückumschlag beigelegt werden ("Gebühr bezahlt Empfänger") (vgl. zu dieser Thematik auch Homburg/Rudolph 1995, S. 46).

Sowohl bei der schriftlichen als auch telefonischen Befragung ist genau darauf zu achten, daß der Zweck der Untersuchung im Anschreiben klar geschildert und auf die Bedeutung der Antworten eines jeden Befragten hingewiesen wird. Es versteht sich von selbst, daß geprüft werden muß, ob die Adresse, der Name, der Titel, die Funktion und ggf. die Telefonnummer der Zielperson aktuell sind. Bei internationalen Untersuchungen sollte das Telefoninterview durch "native speakers" durchgeführt, der Fragebogen von ebensolchen übersetzt werden.

Pretest und Feldarbeit

Nach der Erstellung des Fragebogens, bei der die in Abschnitt 4.3 angeführten Bedingungen zur Zufriedenheitsmessung berücksichtigt werden müssen, sollte unbedingt ein Pretest bei einigen Zielpersonen durchgeführt werden. Der Zweck dieses Pretests liegt darin, die Befragungsform, die Verständlichkeit der Fragen, den Aufbau des Fragebogens, die Aussagefähigkeit der Zielpersonen und die Bereitschaft zur Mitwirkung zu prüfen. Gegebenenfalls können die oben angeführten Punkte noch korrigiert werden, bevor dann die eigentliche Feldarbeit beginnt.

Nach der Information der Zielpersonen durch einen Brief der Geschäftsleitung und/oder persönliche Information durch den Vertrieb erfolgt die eigentliche Feldarbeit (telefonisch oder schriftlich), bei der die oben genannten Punkte berücksichtigt werden sollten.

Hinsichtlich der Frage, ob eine Kundenzufriedenheitsuntersuchung durch ein Unternehmen in "Eigenregie" oder besser durch ein auf derartige Untersuchungen spezialisiertes Institut durchgeführt werden sollte, gibt es keine allgemein gültige Antwort. Unternehmen, die erst wenig oder gar keine Erfahrung mit derartigen Untersuchungen sammeln konnten, empfehlen wir auf jeden Fall die Beauftragung eines Instituts. Zu beachten ist auch, daß der mit einer derartigen Untersuchung verbundene Aufwand beträchtlich ist und Kapazitäten im Unternehmen bindet. Da im business to business-Marketing häufig sehr enge persönliche Beziehungen zwischen den handelnden Personen beim Kundenunternehmen und beim Lieferanten bestehen, besteht die Gefahr, daß bei telefonischen und persönlichen Kundenzufriedenheitsbefragungen in "Eigenregie" nicht wirklich ehrliche Beurteilungen seitens des Kunden gegeben werden und darüber hinaus möglicherweise Verfälschungen der Antworten, zum Beispiel durch die die Befragung durchführenden Mitarbeiter des Aussendienstes, entstehen.

4.3 Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Newton soll einmal gesagt haben, daß er Dinge, die er nicht messen kann, auch nicht versteht. Diese Aussage trifft auch auf das Thema Kundenzufriedenheit zu. Um einschätzen zu können, ob und wie zufrieden die Kunden sind, müssen Messungen vorgenommen werden. Dazu bieten sich verschiedene Verfahren an, die im folgenden diskutiert werden sollen.

In der Literatur herrscht weitgehend Einigkeit über die meßtheoretischen Grundlagen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die grundsätzlichen Möglichkeiten, um Aufschluß über die Zufriedenheit mit den Leistungen eines Unternehmens zu erlangen (vgl. dazu zum Beispiel Schütze 1992, S. 183ff; Hentschel 1995, 354ff; Homburg/Werner 1998, S. 132ff):

Im folgenden werden die für die Ermittlung der Kundenzufriedenheit im business to business-Marketing wichtigsten Ansätze diskutiert.

4.3.1 Objektive Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Wie aus der Abbildung 5 ersichtlich, erfolgt zunächst eine grundsätzliche Unterteilung in objektive und subjektive Verfahren, die im Ursprung auf Andreasen zurückgeht (vgl. Andreasen, 1982, 183ff). Diese Begriffseinteilung führt häufig zu einer Verunsicherung bezüglich der zu erwartenden Qualität der Untersuchungsergebnisse. Denn mit dem Begriff "Objektivität" verbindet man gemeinhin eine streng sachliche, unvoreingenommene, mit dem Begriff "Subjektivität" hingegen eine persönlich gefärbte, einseitige Beurteilung eines Sachverhaltes.

Der wesentliche Unterschied für die Ermittlung von Kundenzufriedenheit liegt jedoch darin, daß die objektiven Verfahren im Gegensatz zu den subjektiven Verfahren Größen betrachten, die nur einen indirekten und sehr oberflächlichen Schluß auf die Kundenzufriedenheit zulassen.

Typische Indikatoren sind zum Beispiel der Umsatz, der Marktanteil, die Abwanderungsrate etc. Alle Indikatoren haben den Nachteil, daß sie zeitlich stark verzögert auftreten (so ist es bei Nutzung der Kundenabwanderungsrate als Kriterium schon viel zu spät, um für diese, möglicherweise unzufriedenen Kunden, gegensteuernde Maßnahmen einleiten zu können).

Der zweite wichtige Nachteil liegt darin, daß auch andere unternehmensexterne und unternehmensinterne Kräfte für die Entwicklung der Kriterien verantwortlich sein können und nicht ausschließlich die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit von Kunden (vgl. Schütze, 1992, S. 184). Sie sind allenfalls als Spätindikatoren zu verstehen, die tiefergehende Zufriedenheitsanalysen im Sinne der subjektiven Verfahren auslösen sollten. Objektive Verfahren reichen daher nicht aus, um die in Abschnitt 4.1 angeführten Ziele von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen zu erfüllen.

4.3.2 Subjektive Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Subjektive Verfahren erfassen die von den Zielpersonen beim Kunden empfundene Zufriedenheit mit den Leistungen des Unternehmens. Es werden keine direkt beobachtbaren Größen wie Umsatz, Marktanteil etc., sondern nur vom Kunden subjektiv wahrgenommene Zufriedenheitswerte, ermittelt.

Innerhalb der subjektiven Verfahren unterscheiden wir zunächst die merkmalsbezogenen und ereignisorientierten Ansätze.

Ereignisorientierte Ansätze

Diese Ansätze gehen davon aus, daß sich zufriedenheitsrelevante Informationen über Ereignisse ermitteln lassen. Es werden ein oder mehrere als besonders wichtig empfundene Kundenkontaktereignisse untersucht, zum Beispiel die Wartung einer Maschine beim Kunden, die Bearbeitung einer Reklamation etc. (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 132). Die Zufriedenheitsuntersuchung beschränkt sich auf die Messung der interessierenden Ereignisse (zum Beispiel auf die Beurteilung des Vorganges "Wartung einer Maschine" in allen seinen Phasen); eine Bewertung für das gesamte Unternehmen oder eine Geschäftseinheit erfolgt nicht. Die Critical Incident Technique und die Sequentielle Ereignismethode stellen Beispiele für ereignisorientierte Verfahren dar. Bei der Critical Incident Technique werden mündliche Befragungen (in der Regel mittels standardisierter, offener Fragen) zu einem Vorgang bei den Zielpersonen durchgeführt mit dem Ziel, kritische Ereignisse zu identifizieren. Kritische Ereignisse sind im Rahmen von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen alle Ereignisse, die außerhalb des Erwartungshorizontes der Zielpersonen liegen. Diese Ereignisse können positiver als auch negativer Natur sein, die dauerhaft im Gedächtnis der Zielpersonen gespeichert werden (vgl. Haller 1998, S. 124 und Hentschel, 1992, S. 163). Durch die systematische Analyse der von den Zielpersonen beim Kunden benannten Ereignisse können Stärken und Schwächen im Unternehmen erkannt werden.

Bei der Sequentiellen Ereignismethode werden die Erinnerungen der Zielpersonen zusätzlich noch mit sogenannten "Blueprints" gestützt. Ein Blueprint zeigt grafisch den Ablauf aller relevanten Kontaktpunkte zwischen dem Kunden und dem liefernden Unternehmen mit Hilfe von Zeichnungen, Fotos oder verbalen Erklärungen. Die Zielperson wird mittels dieses Blueprints schrittweise durch einen Vorgang geführt. An jedem Kontaktpunkt wird die Zielperson mittels standardisierter, offener Fragen befragt, welche positiven oder negativen Erlebnisse sie mit dem jeweiligen Punkt verbindet.

Die ereignisorientierten Ansätze eignen sich im business to business-Marketing insbesondere für die Untersuchung von Vorgängen, die aus Kundensicht und/oder Unternehmenssicht als besonders wichtig bewertet oder kritisch werden. Auch als vertiefende Ergänzung zu den merkmalsorientierten Ansätzen können ereignisorientierte Ansätze wichtige Anregungen und Erklärungen bieten.

Merkmalsorientierte Ansätze

Merkmalsorientierte Ansätze untersuchen verschiedene, für die Zielpersonen relevante Kriterien, über die sich die Zielperson im Laufe einer Geschäftsbeziehung eine eigene Meinung gebildet hat (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 133). Implizite merkmalsorientierte Ansätze beinhalten die Untersuchung von Beschwerden, um Leistungsdefizite wahrzunehmen. Wir haben bereits in Abschnitt 3 auf die Wichtigkeit hingewiesen, wie ernst Beschwerden im business to business-Marketing zu nehmen sind. Daher ist die Einführung eines Beschwerdemanagements in den Unternehmen unbedingt zu begrüßen. Die wesentlichsten Ziele eines Beschwerdemanagements sind (vgl. Stauss/Seidel 1996, S. 59ff):

• Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit
• Verhindern von Abwanderung der Kunden
• Verdeutlichung und Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie
• Auswertung und Nutzung der Informationen, die in der Beschwerde enthalten sind.
• Reduzierung der internen und externen Fehlerkosten durch Korrekturmaßnahmen

Ein Beschwerdemanagement allein reicht jedoch nicht aus, um auf die Zufriedenheit aller Kunden schließen zu können. Daher sollte die aktive Form der Messung der Kundenzufriedenheit in Form des expliziten, merkmalsorientierten Verfahrens umgesetzt werden.

Explizite merkmalsorientierte Ansätze ermitteln die Zufriedenheit durch die aktive, direkte Befragung der Kunden, d.h. nicht unter Rückschluß auf andere Indikatoren (vgl. zum Beispiel Homburg/Werner, a.a.O., S. 133f; Schütze, a.a.O., S. 187f). Eine Möglichkeit besteht darin, um die Bewertung einzelner Kriterien ohne weitere Differenzierung nach Leistungsbestandteilen zu bitten("eindimensionale Messung"), was in der Regel mittels einfacher Ratingskalen geschieht. Dieses Vorgehen empfehlen wir für die Zufriedenheitsermittlung im business to business-Marketing nicht, weil es zu oberflächlich ist und damit zu viele Informationen unberücksichtigt läßt. Besser geeignet ist die Bewertung verschiedener Merkmalsgruppen eines Leistungsangebotes und der dazugehörigen Kriterien ("mehrdimensionale Messung"), die eine tiefergehende Beurteilung der Zufriedenheit zuläßt. Durch Zusammenfassung dieser Kriterien zu Merkmalsgruppen läßt sich eine Gesamtzufriedenheit berechnen.

Typische Merkmalsgruppen für Kundenzufriedenheitsbefragungen im business to business-Marketing sind im folgenden mit einigen, beispielhaften Kriterien angeführt:

• Produktangebot mit Kriterien wie: Zuverlässigkeit, Funktionalität, Langlebigkeit, Bedienerfreundlichkeit, Leistungsfähigkeit, Sortimentsbreite und -tiefe, Kompatibilität, Innovationsgrad, Dokumentation, etc.
• Betreuung durch den Vertrieb mit Kriterien wie: Präsenz vor Ort, Erreichbarkeit, fachliche Kompetenz, Freundlichkeit, Besuchsfrequenz, Flexibilität bei Problemen etc.
• Logistik mit Kriterien wie: Lieferzeit, Liefertreue, Lieferfähigkeit, Informationsbereitschaft, Lieferqualität etc.
• Service mit Kriterien wie: Kundendienst, Verfügbarkeit von Ersatzteilen, Wartezeiten, Garantieleistungen, Hot-line-Service, Behandlung von Reklamationen, Qualität der Inbetriebsetzung etc.

Die Zufriedenheit kann entweder in Form einer "ex ante - ex post" oder einer "ex post" Messung ermittelt werden.

Bei der "ex ante - ex post" Messung werden zunächst die Erwartungen, die der Kunde an das Unternehmen hat, möglichst noch vor dem Kaufentscheid, erhoben, zum Beispiel anhand der oben genannten Merkmalsgruppen und Kriterien ("ex-ante"). Ist dies nicht mehr möglich, so können diese Erwartungen auch noch nachträglich erfaßt werden. Auf die separate Erfassung der Erwartungen im o.g. Sinne wird bei den "ex-post" Messungen verzichtet.

Ein Unternehmen, das eine Zufriedenheitsuntersuchung durchführen will, muß zunächst die Merkmalsgruppen mit den dazugehörigen Kriterien festzulegen. Die Merkmalsgruppen mit den entsprechenden Kriterien sollten so gewählt sein, daß sie geeignet sind, die Zufriedenheit der Kunden mit der jeweiligen Leistung zu erfassen. Wir empfehlen, bei der Ermittlung der Kriterien die Funktionsbereiche im Unternehmen mit einzubinden, die im direkten und indirekten Kundenkontakt stehen, zum Beispiel den zentralen und dezentralen Vertrieb, das Marketing, die Geschäftsleitung, den Bereich Montage und Inbetriebsetzung etc.

Um die Erwartungen zu ermitteln, empfiehlt sich zum Beispiel die folgende Fragestellung:

"Wenn Sie an den Service des Unternehmens XYZ denken, so würden wir gerne wissen, welche der im folgenden angeführten Kriterien Ihnen besonders wichtig sind. Wir bitten Sie, nur die aus Ihrer Sicht 5 wichtigsten Kriterien anzukreuzen (ohne Rangfolge)."

Mit dem durch diese Formulierung verbundenen Zwang zur Priorisierung der Kriterien beugt man der Gefahr vor, daß alle Kriterien als wichtig beurteilt werden (so wie dies häufig der Fall ist, wenn die Zielpersonen um ein Bewerten jedes Kriteriums gebeten werden, wobei zum Beispiel eine "Fünfer-Skala" benutzt wird, die jeweils von "sehr wichtig" bis "sehr unwichtig" reicht). Durch die Auswertung aller Fragebögen wird dann die Bildung einer sehr aussagekräftigen Rangreihe bezüglich der Erwartungen möglich.

Nachdem die Zielpersonen beim Kunden Erfahrungen mit der gelieferten Leistung sammeln konnten, werden diese dann um die Bewertung der Zufriedenheit mit der Leistung gebeten, wieder anhand der oben genannten Merkmalsgruppen und Kriterien ("ex-post").

Wir empfehlen, dafür eine Rating-Skala zu nutzen. So könnten die Zielpersonen gebeten werden, zum Beispiel auf einer Skala ihre Zufriedenheit mit bestimmten Kriterien zu äußern. Die Skala kann entweder in numerischer oder verbaler Form genutzt werden. Wichtig ist dabei, daß vermieden wird, die Skala mit den folgenden, in der Praxis häufig genutzten Kategorien, zu versehen: "sehr zufrieden", "zufrieden", "teils, teils" bis zu den Kategorien "unzufrieden" und "sehr unzufrieden". Man erhält hier Ergebnisse, die die Zufriedenheit mit dem Durchschnitt, mit einer alles in allem eher mittelmäßigen Leistung, widerspiegeln. Die so erzeugten Ergebnisse täuschen eine heile Scheinwelt überwiegend zufriedener Kunden vor, da im Regelfall mehr als 60%, oftmals auch mehr Befragte, angeben, "sehr zufrieden" oder "zufrieden" zu sein. Wirklich schlechte Bewertungen im Bereich "unzufrieden" und "sehr unzufrieden" werden bei dieser Kategorisierung sehr selten vergeben.

Besser erscheint uns die Nutzung einer sogenannten "asymmetrischen , verbalen Skala", in der die folgenden Kategorien angewendet werden: "hervorragend", "sehr gut", "gut", "mittelmäßig", "schlecht". Bei Nutzung einer derartigen Skala sieht die Welt deutlich realistischer aus: Hervorragende oder sehr gute Bewertungen geben nur die Zielpersonen ab, die wirklich zufrieden mit den Leistungen des Unternehmens im Sinne der Erzielung von komparativen Konkurrenzvorteilen sind. Das Urteil "zufrieden" entspricht meist nur dem Urteil "gut" oder "mittelmäßig" auf der asymmetrischen Skala (vgl. Jung 1997, S. 894).

Streng genommen liefert diese nur ordinal skalierte Angaben. Die Angaben werden aber üblicherweise als metrische Meßdaten behandelt. Das kann damit begründet werden, daß die Abstände auf der Skala vom Befragten häufig als gleiche Intervalle aufgefaßt werden.

4.3.3 Der Kundenzufriedenheits-Index und das Kundenzufriedenheits-Portfolio

Liegen die Daten der Feldarbeit und der im vorangegangenen Abschnitt geschilderten Bewertungen vor, so empfiehlt es sich, die Erwartungen der Zielpersonen ("Wichtigkeit der Kriterien") mit den Zufriedenheitsbewertungen in Verbindung zu setzen. Man erhält im Ergebnis die gewichtete Zufriedenheit der Zielpersonen mit den einzelnen Merkmalsgruppen, den sogenannten CSI (Customer Satisfaction Index oder Kundenzufriedenheits-Index). Dieser ist zu deuten als ein gewogenes arithmetisches Mittel aus den einzelnen Zufriedenheitsbewertungen gewichtet mit der jeweiligen Bedeutung des Kriteriums. Der Index faßt somit alle detaillierten Einzelergebnisse zu einer verdichteten Größe zusammen und ermöglicht eine globale Einschätzung. Seine volle Bedeutung entfaltet dieses Instrument erst im Laufe einer Paneluntersuchung, wenn im Zeitverlauf die Veränderungen der Zufriedenheit erfaßt werden können.

Im business to business-Marketing müssen je Kundenunternehmen möglicherweise Zielpersonen aus unterschiedlichen Funktionen und Hierarchiestufen befragt werden. Es empfiehlt sich daher, getrennte Auswertungen zum Beispiel nach diesen Funktionen und Hierarchiestufen der Zielpersonen, aber auch nach Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, Wettbewerbsstrategie oder anderen strukturellen Informationen durchzuführen. Damit werden zielgruppenspezifische Auswertungen der Kundenzufriedenheit möglich, ohne daß die Anonymität einzelner Zielpersonen bzw. Kundenunternehmen gefährdet werden (unter der Voraussetzung, daß hinreichend große Teilmengen gebildet werden können).

Um aus der Fülle von Ergebnissen gezielte Handlungsempfehlungen ableiten zu können, bietet sich eine Verknüpfung der Wichtigkeits- und Zufriedenheitskomponente an. Es wird ein "Kundenzufriedenheits-Portfolio" gebildet, das sowohl die Wichtigkeit als auch die Zufriedenheit für alle abgefragten g Einzelkriterien berücksichtigt. Sollten dies sehr viele Kriterien sein, so können auch mehrere Portfolios für die Kriterien einer jeden Merkmalsgruppe gebildet werden, um Unübersichtlichkeiten zu vermeiden (vgl. dazu auch ähnliche Darstellungen bei Töpfer, a.a.O., S. 262f; Homburg/Werner, a.a.O., S. 135).

Das Portfolio besteht aus vier Quadranten. Die vertikale Achse spiegelt die durchschnittlichen Wichtigkeitswerte wider, die horizontale die durchschnittlichen Zufriedenheitswerte. Ausgehend von dieser Einteilung sind, je nach Positionierung der einzelnen Kriterien, spezifische Handlungsempfehlungen abzuleiten:

Große Problemkinder: Kriterien, die aus der Sicht der Kunden besonders wichtig sind und mit denen sie unzufrieden sind, sollten vordringlich verbessert werden. Hier ist dringender Handlungsbedarf angezeigt!

Kleine Problemkinder: Diese Kriterien sind für die Kunden nicht so wichtig wie andere Größen, das heißt, das bei diesen Kriterien Schwächen des Unternehmens "in Kauf" genommen werden.

Musterknaben: Die Kriterien in diesem Feld spiegeln die bedeutenden Stärken des Unternehmens wider. Diese Kriterien sind für die Kunden besonders wichtig und bei gleichzeitiger positiver Bewertung. Hier bestehen gute Möglichkeiten, komparative Konkurrenzvorteile zu erarbeiten. Es gilt, die Position dieser Kriterien zu halten.

Verhinderte Musterknaben: Die hier angeführten Kriterien werden von den Kunden als mehr oder weniger selbstverständlich angesehen und im Prinzip nicht besonders honoriert. Eine besondere Profilierung des Unternehmens ist über diese Faktoren nur bedingt möglich! Zu prüfen ist, ob hier möglicherweise Einsparungspotentiale liegen.

 

5. Empfehlungen

Für Unternehmen, die Kundenzufriedenheitsuntersuchungen im business to business-Bereich durchführen wollen, empfehlen wir, der folgenden Linie zu folgen (vgl. dazu auch: Drosten/Knüwer 1997, S. 35f; Drewes/Klee 1995, S. 509):

• Investition von Zeit und Intelligenz in die Konzeption, denn frühe, grundlegende Konzeptionsfehler sind in der Folge kaum noch korrigierbar.
• Damit die Messung nicht an internen Akzeptanzbarrieren scheitert, wird vorgeschlagen, in unternehmensinterne Akzeptanz, insbesondere durch Einbindung der Mitarbeiter, die an den Schnittstellen zum Kunden tätig sind, zu investieren.
• Die Untersuchung nicht überfrachten, sondern Konzentration auf die zur Erfassung der Kundenzufriedenheit wichtigsten Merkmalsgruppen und Kriterien.
• Die Zufriedenheitsurteile sollten auf kundenspezifischen Urteilen basieren, also Nutzung der subjektiven Ansätze.
• Die Bewertung sollte in erster Linie durch vorher festgelegte Merkmalsgruppen und den dazugehörigen Kriterien direkt erfolgen, d.h. ohne Rückschluß über andere Indikatoren, d.h. Anwendung der merkmalsbezogenen, expliziten mehrdimensionalen Messung.
• Es sollten sowohl die Erwartungen als auch die tatsächliche Zufriedenheit "ex ante- ex post" erfaßt werden.
• Die Befragung sollte in schriftlicher oder telefonischer Form erfolgen.
• Eine vertiefende,ergänzende Untersuchung kritisch bewerteter Kriterien entweder durch die Sequentielle Ereignismethode oder die Critical Incident Technique.

Die Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen sollten fester Bestandteil des Controllingsystems eines Unternehmens sein. Damit wird die direkte, quantifizierte Dokumentation der Nahtstelle "Kunde - Unternehmen" möglich. Die Notwendigkeit zur Beseitigung von Schwachstellen wird dadurch sehr deutlich - und hoffentlich auch entsprechend beschleunigt (vgl. Pieske 1994, S. 189).

Sinnvoll erscheint uns ebenfalls, die quantifizierten Informationen aus Zufriedenheitsuntersuchungen im Rahmen von Incentive-Vereinbarungen, zum Beispiel für die Mitarbeiter aus Vertrieb und Marketing, zu nutzen.

Die wichtigsten Ergebnisse sollten den Zielpersonen, die an der Kundenzufriedenheitsuntersuchung mitgewirkt haben, in Form eines Kurzberichtes übersandt werden. Selbstverständlich wird den Zielpersonen der persönliche Dank des Initiators der Untersuchung im Anschreiben ausgesprochen. Wesentlicher Bestandteil des Berichtes sollten insbesondere die aus den Ergebnissen der Untersuchung abgeleiteten Maßnahmen sein, die in Richtung der Kunden wirken. Darüber hinaus sollten die betroffenen Mitarbeiter regelmäßig über die Meßergebnisse informiert werden.

Daran anknüpfend sollte darauf hingewiesen werden, daß es sich bei der Untersuchung nicht um eine "Einmalaktion" handelte. Da die Wirksamkeit der Maßnahmen erst bei regelmäßiger Messung sichtbar gemacht wird, muß die Notwendigkeit von Wiederholungsbefragungen bei den gleichen Zielpersonen betont werden.

Die Messung der Kundenzufriedenheit sollte als permanente Aufgabe des Marketings im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung verstanden werden und nicht etwa als eine vorübergehende Modeerscheinung. Sie bildet eine wichtige Basis für den strategischen Unternehmenserfolg in einem im business to business-Marketing immer härter werdenden Wettbewerb.

 

Literaturverzeichnis

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